18/10/2022

Олег Шурупов: «СНХЗ использует только отечественные базовые процессы»

Shurupov

Олег Константинович Шурупов, возглавляющий «Стерлитамакский нефтехимический завод» с 2011 года, прошел путь на предприятии от аппаратчика до генерального директора. Был инициатором пуска ряда новых процессов и производств.
 
В интервью «Химическому журналу» Олег Константинович делится опытом ведения разработок, внедрения системы кайдзен и идеологии continuous improvement, позволяющих осуществлять непрерывное улучшение технологических процессов.
 
 
 
 
  

Олег Константинович, проработав на предприятии всю жизнь, вы наблюдали смену эпох. Интегрированный ранее советский комплекс атомизировался, связи нарушились. Как на вашем заводе сказался переход к рыночной экономике? Были потери?

— Я начинал работать буквально перед развалом Союза, на дворе стоял 90-й год. У руля предприятия был сильный руководитель – Григорий Иосифович Рутман, и с ним научная команда, которая держала наше опытно-промышленное производство на достойном уровне.

После 91-го года все связи разрушились. И были периоды, когда завод мог по несколько месяцев не работать. Я был тогда аппаратчиком и помню, что полгода стояло основное производство — антиоксидантов. Но потом начались взаимозачеты, бартер. Мы отдавали товар на другое предприятие, а оттуда получали сырье. Директора заводов при помощи правительства Башкирии отлаживали подобные цепочки между собой.

Это было не так уж сложно сделать, ведь в советское время был построен, как сказали бы сейчас, кластер: Салават, Стерлитамак, Уфа. Между городами проложены трубопроводы, продуктопроводы. И мы построили такую схему: «Уфаоргсинтез» поставлял нам продукты пиролиза, мы получали на собственной установке бензол. Возвращали бензол на «Уфаоргсинтез», он шел в зачет, а назад получали фенол. Схема работала долго и успешно.

Или, другой пример, с поставками изобутилена. В России только один производитель этого компонента, и после реструктуризации старых советских схем мы столкнулись со сложностями в его покупке. В результате мы организовали сквозную схему переработки бутилен-бутадиеновой фракции С4, которая поступает к нам из Салавата по трубопроводу. В С4 изобутилена около 45 %.

В тот период я был начальником смены, и помню, как тяжело мы внедряли, отрабатывали эту технологию. На первом этапе было много отходов, которые приходилось утилизировать. Но со временем процесс усовершенствовали, и сейчас показатели по расходным коэффициентам оказались лучше, чем в прежние времена, когда мы работали на изобутилене.

 

В отрасли произошла тотальная замена отечественных процессов на зарубежные. Какие у вашего предприятия сложились отношения с интернациональными компаниями — поставщиками технологий?

— Наше предприятие — особенное. Ведь оно строилось именно для разработки технологий, создания опытных установок и передачи процессов на крупнотоннажные производства, 64 года мы занимаемся разработкой и внедрением.

Благодаря этой идее и этому проекту Стерлитамак стал родиной изопреновых каучуков в Советском Союзе. Первый изопреновый каучук был получен у нас в декабре 1963 года.

Ветеран предприятия Василий Дмитриевич Попов часто рассказывал, а нам нравилось слушать, как его отправили в Кремль в спецовке и с этим брикетом под мышкой, посадили в самолет, увезли, а на месте поняли, что он в рабочей робе. И уже там быстренько переодели, чтобы мог предстать пред очи руководителей

Получение собственной высококонкуретной марки каучука — большое событие.

Далее технология отрабатывалась Всесоюзным институтом «Гипрокаучук», который транслировал ее на все промышленные площадки Советского Союза. Разработка изопренового каучука вошла в историю советской и российской промышленности, но эта разработка на нашем опытном заводе — не единственная. Имея мощную базу для внедрения собственных разработок, мы никогда не обращались к зарубежным поставщикам.

 

За 20 лет отрасль ушла далеко вперед. Отдельные процессы, базовые и вспомогательные, претерпели сильные изменения, и авторы этих процессов находятся по всему миру. Как это возможно — обойтись без внешних решений?

— У нас реализована идеология, которая на английском звучит как continuous improvement. Мы идем путем непрерывного улучшения процессов. Ведь предприятие спроектировано как опытно-промышленный завод, мы обладали перспективными наработками по множеству направлений, несколько процессов разрабатывалось одновременно. И теперь эти процессы успешно работают.

Так появился наш собственный среднетоннажный продукт, антиоксидант под маркой «Агидол», аналог зарубежного BHT (би-эйч-ти).

Когда-то мы даже готовили лицензию на продажу технологии получения «Агидола». Было подготовлено лицензионное соглашение, несколько десятков томов. Планировали продать в Италию, но не состоялась сделка. Видимо, не хватило опыта работы на международном рынке лицензий.

Этот продукт производят и по другим технологиям, но по результатам проведенных исследований мы выяснили, что наша технология самая устойчивая и в финансовом, и в технологическом плане.

Мы легко побеждаем на внутреннем рынке ближайших конкурентов, компанию Lanxess.

Покупатели делают рациональный выбор, никто их к этому не принуждает

Дело в том, что сырьем в конкурирующем процессе от Lanxess, при получении продукта Vulkanox BKF, является паракрезол. Его цена на рынке существенно выше, чем у фенола, который используем мы. Это не единственное, но наиболее значимое преимущество нашей технологии.

Сейчас мы являемся единственным в России производителем агидола. Выпускаем около 17 тыс. т в год и планируем довести мощность до 25 тыс. т в год.

Было не трудно убедить акционеров, что успех надо развивать и что мы сможем по нашей технологии получить еще один антиоксидант, аналог антиоксиданта-2246. Так мы получили «Агидол-2». Мы также единственный производитель этого продукта в России.

«Агидол-2» начинали производить в начале 2000-х с 1-2 тонн в месяц. Сейчас довели выпуск до 43 тонн и закрываем потребность внутреннего рынка в продукте. Наши покупатели — «Сибур» и несколько других компаний.

Выполняем очень жесткие требования по качеству, т.к. и здесь конкурировать приходится с продукцией Lanxess, которую покупатели получали до появления нашего «Агидола-2». А китайские аналоги остались далеко позади.

 

Что, по-вашему, останавливало или останавливает сейчас другие предприятия в отрасли и даже крупные холдинги на пути к развитию собственных, авторских процессов?

— Я считаю, эта проблема — главная в развитии отечественной химической промышленности. Последние годы все технологии закупались за рубежом, без разбора и без разумных исключений. Практически все вновь внедренные процессы лицензионные.

И мало того что базовый процесс чужой, но ведь нашим предприятиям было запрещено, а может, они и не пытались — влезать в эти процессы, дорабатывать их.

Так, 98–99 % процессов — каталитические, и посмотрите: замена катализаторов на собственные аналоги, в том числе превосходящие по цене-качеству, запрещается лицензиаром. Эта политика привела к тому, что на предприятиях разрушены школы, отсутствует сама идеология поддержания разработки.

Мы получили то, что должны были получить. Вся Россия сейчас не знает, что дальше делать. Но наша группа предприятий оказалась ограждена от описанной проблемы — у нас все технологии свои. На каталитических процессах используем почти всегда российские катализаторы.

 

Сontinuous improvement на сегодняшний день является мейнстримом в совершенствовании процессов. Вы реализуете эту идеологию с советских времен. Можете поделиться методическими наработками?

— Движение к улучшению процесса осуществляется в двух направлениях. Первое — от задачи. Если необходимо поменять сырьевую схему или снизить расходные коэффициенты, вся наука, все производство работают над ее решением. Устраиваем мозговые штурмы, добиваемся выполнения поставленной цели.

Второе направление — частная инициатива снизу, направленная на устранение дефектов, иногда кажущихся незначительными, но это непрерывно и неуклонно улучшает все показатели. Специалисты, которые работают в узком процессе, стремятся его улучшить. Отсюда возникают рационализаторские предложения, изобретения.

В конце 2011-го года мы начали внедрять у себя систему кайдзен. Собственно, в Советском Союзе эта система в какой-то форме существовала всегда в виде отделов рационализации, которые отрабатывали передовые инициативы снизу, но в мире данная методика совершенствовалась и именно как методология ушла далеко вперед. Мы изучили эту науку и стали строить систему адаптируя к нашему производству.

За десять лет с начала функционирования программы кайдзен как бизнес-процесса мы получили от наших сотрудников, работающих в младшем и среднем звене, от аппаратчиков до руководителей подразделений, более трех с половиной тысячи предложений. Из этого количества 50% кайдзен-предложений принято к реализации, 112 предложений по улучшениям, а это порядка 7% были признаны рационализаторскими. Предложения, реализация которых приносит экономическую выгоду поступают в программу повышения эффективности производства.

Система кайдзен предусматривает премирование и за подачу предложения, и за внедрение. Когда оформляется рационализаторское предложение, вознаграждение составляет 10% от достигнутого экономического эффекта. По нашим расчетам, за счет реализации кайдзен-предложений мы получили экономический эффект в объеме свыше 275 миллионов рублей. Зачастую эффект от реализации предложений по улучшению во много раз окупает сумму затрат, требующихся на внедрение идеи автора.

 

Итак, в производстве вы нашли свою нишу, освоили и заняли ее. А есть ли новые амбиции, планы расширения ассортимента?

До середины 80-х годов в советской химической промышленности, и на наших предприятиях, в частности, было очень много наработок, по которым мы дошли до опытного производства, провели успешные испытания, но в дальнейшем направления были закрыты по разным причинам. И сложился, как говорят психологи, незавершенный гештальт, сожаление и желание закончить начатое.

Есть надежда, что в нынешних экономических и политических условиях мы можем получить всестороннюю поддержку в желании развивать технологии, первоначально разработанные на нашей площадке. Сейчас мы достали с полки то, о чем думали десять и двадцать лет назад.

Например, в направлении антиоксидантов — «Агидол-168». Николай Аркадьевич Ниязов со своей командой разработал исходные данные для проектирования, строим схему, в которой понадобится кооперация с коллегами из «Башкирской содовой компании». Думаю, что все вопросы решим.

Есть еще «Агидол-110», который был заморожен в 2008 году в связи с кризисом и рядом технических проблем. Если удастся привлечь ресурсы к этому проекту и мы выйдем на ожидаемые рубежи, то здесь будем конкурировать с корейской Songwon.

 

Ограничение доступа к внешним рынкам может позитивно сказаться на развитии разработки. Но ведь нужно продать произведенную продукцию. Сейчас возникли проблемы с экспортом, как станете их решать?

— Определенная проблема может возникнуть с реализацией антиоксидантов, потому что большая доля реализовывалась на европейский рынок. Но все же — мы торгуем по всему миру, не добрались разве только до Австралии.

Наши коммерсанты ищут возможность заместить европейский рынок другими рынками сбыта, и постепенно поток будет переориентирован. Но стратегически, на государственном уровне, необходимо решать задачу не только экстенсивным путем, а интенсивно. Нужно развивать собственный рынок потребления.

Приведу такой пример. У нас есть конкурентный продукт — изометилтетрагидрофталевый ангидрид, который применяется в качестве отвердителя, в частности в строительстве, где все чаще используется не металлическая, а стеклопластиковая арматура.

За последние годы мы провели большую работу по повышению качества данного продукта, потеснили в том числе китайцев и итальянцев с российского рынка. Чувствовали себя в этом сегменте замечательно. Планировали серьезное увеличение мощностей до конца 2022 года. Довели выработку с начальных 60-80 тонн до 140 тонн в месяц.

Но теперь строительный рынок просел, и спрос резко снизился. В то время как мы мечтали, что внутреннее потребление возрастет.

Это означает не только в нашем случае, а применительно к интересам всех предприятий — что России, правительству нужно все силы бросить на развитие инфраструктуры, нового строительства и стимулировать таким образом внутренний спрос на промышленную продукцию.

Одновременно нужно решать проблему замещения импортных компонентов на том же строительном рынке. Эти процессы могут идти только параллельно. Есть спрос, есть поддержка — будет и предложение.

 

Российский рынок каучука ощущает значительное давление в связи с резким сокращением экспорта. Но страна не сможет быстро увеличить внутреннее потребление каучука и заместить таким образом экспорт. Что планируете предпринять?

— Проблемы с экспортом упираются в основном в логистику. Устремления развернулись на Восток, в частности, в сторону Китая. Но даже в тех случаях, когда Китай готов покупать, мы не можем отгрузить! Т.к. кратно выросла нагрузка на железную дорогу, а пропускная способность не увеличилась.

Я думаю, в правительстве эту задачу осознают и смогут форсировать развитие транспортной инфраструктуры безотлагательно.

 

Как вы полагаете, будут ли способствовать новые вызовы не только развитию технологий, но решению такой распространенной проблемы, как получение сырья? Ваше предприятие сталкивается с дефицитом базового сырья?

— Да, у нас есть вечная проблема с основным компонентом сырья для производства изопреновых каучуков — фракцией C5.

Наш изопреновый каучук является аналогом натурального каучука. Поэтому его стоимость исторически привязывается к котировкам натурального каучука.

Если вспомнить 2009 год, тогда стоимость натурального каучука доходила до 5 тыс. $ за тонну. Сейчас его цена на бирже 1650-1700 $. Фракция C5, которую мы используем для производства изопреновых каучуков, по стоимости привязана с одной стороны к стоимости нефти, а с другой — к стоимости топлива, потому что эту фракцию можно использовать в производстве бензина или прямогонного бензина.

У нефтеперерабатывающих заводов всегда есть выбор: продать С5 другому перерабатывающему предприятию или же добавить ее в бензин /прямогонный бензин. Если бы мы конкурировали за фракцию C5 только с производством бензина, то легко выстроили бы баланс, т.к. наше производство не менее рентабельно. Но нам приходится конкурировать еще и с субсидиями, которые направлены в адрес производителей топлива.

«Демпфер», или обратный акциз, введенный Минэнерго, позволяет производителю получать доплату от бюджета за каждую тонну произведенного бензина. Если в 2020-м году доплата составляла 6 тыс. рублей, то сегодня это уже 40 тыс. рублей за каждую тонну, поставленную на внутренний рынок.

Таким образом правительство сдерживает цены на бензин. Но в результате производители нам говорят: «Мы бы рады выделить вам фракцию C5, но мы получаем за нее 35 рублей на заправке и 40 рублей в виде дотации, поэтому можем предложить вам не дешевле 75 тыс. рублей».

 Если НПЗ отправляет фракцию C5 не в бензин, а в нафту, то и здесь переработчик получает обратный акциз. И снова производители каучуков оказываются на обочине. Таким образом, когда государство дотирует производителей бензинов, то одновременно дискриминирует производителей каучуков.

Где решение? Я считаю, что необходимо расширить демпферный механизм и на производителей каучуков, чтобы отправка на дальнейшую переработку стимулировалась так же, как и производство бензина. В решении проблемы фракции C5 помимо нашего предприятия заинтересованы «Нижнекамскнефтехим», «Омский каучук» и другие производители.

 

С кем вы взаимодействуете при реализации цикла НИОКР? Какие вузы, проектные институты, внешние партнеры работают в кооперации с вами?

— В ранее реализованных проектах мы использовали только внутренние ресурсы. На забывайте, что мы исторически — «опытный завод». У нас свой проектно-конструкторский отдел и научный центр. Но это не значит, что мы не привлечем партнеров в будущем. Если сейчас будет поставлена задача построить новое крупное производство в связи с запуском новой марки агидола, то придется привлекать проектный институт, потому что это будет серьезная стройка и новый для нас масштаб задач.

Когда мы вели переговоры с Songwon относительно последней нашей марки антиоксидантов, то ездили к ним на предприятие. Корейцы производят на одной промплощадке весь пул антиоксидантов, которые друг друга поддерживают. И это очень интересно с точки зрения экономики.

В качестве сырья для «Агидол-168» применяется «Агидол-10», для получения которого у нас уже построена установка. А для производства «Агидол-10» мы сможем использовать отходы с производства «Агидол-0». И те объемы, которые мы сейчас частично утилизируем, пойдут в переработку.

Расширится линейка, а технологический процесс превратится в замкнутый цикл с почти безотходным производством.

Мощность установки по «Агидолу-0» — 25 тыс. тонн по году, мы выпускаем около 15 тыс. тонн и есть запас 10 тыс. тонн. При этом мы используем сырье изобутилен-содержащее, в то время как все зарубежные фирмы используют чистый изобутилен. Поэтому у нас себестоимость процесса гораздо ниже, чем у зарубежных конкурентов. Сырьевая корзина в этом проекте — башкирская. Основные потоки сырья из Уфы («Роснефть», «Башнефть») и из Салавата. Примечательно, что в России почти вся линейка антиоксидантов закупается, до сих пор закупалась за рубежом. Мы с новой линейкой будем очень востребованы.

Нет причин для того, чтобы не реализовать эту программу, и реализовать ее нужно ускоренными темпами. За полгода такой проект не запустишь, но мы стремимся к тому, чтобы сделать все максимально быстро.

 

Куда раньше поставлялся «Агидол-0»? Есть ли другие «домашние» примеры реструктуризации поставок в прошлом или возможном будущем?

— «Агидол-0», который применялся в качестве сырья «Агидола-1» (BHT), частично продавался на экспорт, но теперь мы полностью перерабатываем его сами, и «Агидол-0» в результате используется только для собственных нужд.

На сегодняшний момент практически вся линейка антиоксидантов для сополимерных каучуков выпускается на заводе, и предприятие здесь не зависит от импорта. Если раньше в качестве сырья мы применяли нонилфенол, который нам везли из Польши, то в последние годы разработали несколько технологий, которые позволяют производить антиоксиданты из других соединений, в частности, берем сырье в Нижнекамске.

В прошлом году запустили технологию получения светлого антиоксиданта «Агидол-20» и выпустили несколько опытных партий, из которых затем произвели около четырех тысяч тонн светлого каучука. Он был апробирован, прошел испытания в Nokian Tyres. К сожалению, компания Nokian свернула свое производство в России.

Тем не менее, мы завершаем проектирование промышленной установки. На опытной установке можно продолжать выпускать небольшие объемы, но до конца 2022 года, я думаю, мы сможем масштабировать производство.

Светлые антиоксиданты улучшают характеристики каучука и не только замещают импорт, что приятно, но и улучшают качественные характеристики каучука, который мы производим. К нам начали обращаться коллеги с других предприятий, чтобы обеспечить поставки новой марки антиоксидантов.

С 2017 года мы начали производить авиационные бензины. Сначала Avgas 100LL для легкомоторной авиации, например, легких вертолетов Robinson. А с 2019 года — еще и бензин Б-91, который применяют на АН-2, знаменитых кукурузниках. Поставляем в основном на Дальний Восток.

Я думаю, у России впереди — интенсивное развитие малой авиации, т.к. современные технологии в разных отраслях народного хозяйства требуют использования малотоннажных самолетов. Мы являемся спонсором пилотажной группы «Первый полет» (1polet.ru).

Недавно Росаккредитация приняла положительное решение о включении нашего испытательного центра в реестр органов по оценке соответствия требованиями ЕАЭС. Данное решение позволит расширить присутствие нашего топлива на рынках Казахстана, Грузии, Узбекистана, Армении и Монголии.

Мы многое можем сделать для отечественной экономики. Главное, чтобы нам не мешали развиваться и правительство решало те задачи, которые зависят не от нас, а от государства.

 

Полный текст интервью читайте на сайте www.tcj.ru


Другие новости этого раздела:

17/10/2022

Reliance вложит в нефтехимию почти 10 млрд долларов

05/10/2022

На предприятии АО «СНХЗ» будет производиться новый продукт

24/09/2022

На площадке АО «СНХЗ» будет производиться новый антиоксидант

05/07/2022

Стерлитамакский нефтехимический завод стал членом Союза работодателей регионального отделения РСПП

16/06/2022

4 июня произошел инцидент на Стерлитамакском нефтехимическом заводе

21/04/2022

В Petrobras новый генеральный директор

31/03/2022

«Башнефть» увеличит выпуск параксилола

28/02/2022

Petrobras объявила о продаже 20% акций компании MP Gulf of Mexico

24/02/2022

ГК «Титан» увеличила экспорт продуктов оргсинтеза

19/01/2022

Petroleo Brasileiro SA и Novonor хотят 1,5 млрд долларов за пакет акций Braskem

16/11/2021

ГК «Титан» увеличила объемы экспорта

18/08/2021

Заводы «Газпром нефти» более чем на 10% нарастили производство бензина в первом полугодии 2021 года

22/07/2021

"Татнефть" построит производство ТФК

13/07/2021

"Газпром нефтехим Салават" в I полугодии увеличил производство нефтехимии

16/11/2020

Татарстан может наладить поставки нефтехимии в Тунис